Caso práctico: GKN Driveline y Cadinox, dos visiones empresariales (2)

Andoni Isasti, director gerente de Cadinox

Andoni Isasti, director gerente de Cadinox

Resumen de su intervención en el Curso de Verano de la UPV/EHU

Cadinox es una empresa de 75 trabajadores especializada en soldadura compleja y especializada de piezas grandes que opera en un mercado mundial extraordinariamente competitivo que plantea unos retos cuya solución pasa necesariamente por un fuerte aporte tecnológico pero que, insiste Andoni Isasti, se apoya en las personas para hacer frente a esos retos. Por eso Isasti prefiere hablar de la calidad de las personas con las que cuenta más que del soporte tecnológico de su empresa.

Este planteamiento requiere un énfasis doble. Por un lado, calidad, lo que supone avanzar en la automatización de los procesos como reto tecnológico. Por otro, confianza, lo que lleva a una revisión completa del modelo de gestión lo que, en el caso de Cadinox, supone dejar atrás un modelo de empresa familiar tradicional, jerárquica, confrontativa y con muy poca información pero, en su caso particular, con resultados y balance saneados.

Desde que se produce el relevo generacional se observa que el modelo tradicional, a pesar de los resultados positivos, no es sostenible y  se inicia, tras algunos años de rodaje, un cambio estructurado, sistemático y con fuerte apoyo profesional externo con dos grandes pasos:

  1. Configurar una visión compartida con todo el equipo directivo
  2. Extender este modelo a todas las personas sin excepción para que puedan participar de la gestión, cada una desde su nivel.

Esta transformación supuso cambios en el organigrama reforzando el equipo directivo y cualificando a los mandos intermedios incorporando progresivamente unas evaluaciones de desempeño especiales: la que cada jefe de equipo hace con sus integrantes para identificar las necesidades, tanto del trabajo, como de desarrollo personal. Se trata, en definitiva, mantiene Andoni Isasti, más de apoyar que de criticar.

Evidentemente, los cambios producen resistencias que en el caso de Cadinox se han saldado con algunos despidos y , a pesar de los esfuerzos, con un 20% de la plantilla que se muestra reacia a los cambios a pesar de los cuales, todo el esfuerzo de Cadinox se centra en fortalecer al 80% restante.

Con estos planteamientos, la relación con la RLT y, en realidad, el conjunto de las relaciones laborales en Cadinox se va transformando desde una cultura tradicional de confrontación a un planteamiento colaborativo en el que la RLT se integra en un comité que se reúne una vez al mes para tratar todas las cuestiones relativas a personas sin exclusión.

En el seno de esta comisión, más que acuerdos, se van configurando consensos a fuerza de construir confianza en una relación entre sus miembros en la que el gerente no tiene atributos diferenciados.

Es en este contexto en el que se contrasta con total transparencia las necesidades de la empresa y la situación de las personas y en la que se va introduciendo, por ejemplo, toda la flexibilidad que necesita la empresa.

Coincidiendo con el 50ª aniversario de la empresa se ha formalizado un Pacto de empresa que, más que un fruto de la negociación colectiva tradicional, tiene el carácter de un protocolo sobre actuaciones y modos de comportamiento de las personas a las que se ha ido llegado consensuadamente a lo largo de los años.

Toda esta dinámica colaborativa se refuerza con las sinergias que se derivan de iniciativas colaterales como un gimnasio de empresa en el que todos se juntan al menos una vez al mes o con comedores compartidos con cocina y cocineros propios o la participación en beneficios en 2018, si llega a haberlos, como es previsible.

La tecnología, afirma Isasti, está a disposición de todos. Lo que nos diferencia a las personas es nuestra creatividad, así como la pasión o la espontaneidad en las cosas que hacemos. Además, insiste Isasti, solo las personas pueden conformar un elemento básico para producir bienes o servicios de calidad: los equipos. Las tecnologías, la IA o cualquiera de las más sofisticadas, están pues al servicio de las personas y de los equipos que conforman.

Finalmente, los retos sobre los que Cadinox pretende avanzar son los siguientes:

  • Autonomía y autogestión de los equipos que, con la coordinación necesaria definan los caminos a seguir.
  • Plenitud en la concepción de la empresa como un ámbito de desarrollo integral de las personas, es decir, que abarque tanto el aspecto profesional como el más personal.
  • Conciencia de pertenencia social en el sentido de que la empresa puede influir en el exterior de la misma y ayudar a otros a mejorar.