Casos prácticos

La Nueva Cultura de Empresa y el talento. El caso DE ADEGI. Por José Miguel Ayerza, Director General


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La atracción efectiva del talento, enuncia José Miguel Ayerza, comienza por entender las claves de la cuestión que, a su juicio, son tres: -No es un problema nuevo. Ya en 2008, justo antes de desencadenarse la crisis económica, la falta de talento ya se percibía con intensidad. La evolución demográfica ha agudizado el problema. -Los cambios que provoca la llamada Cuarta Revolución Industrial son de tal intensidad, complejidad y velocidad que requieren nuevos perfiles. -Los jóvenes de hoy en día tienen expectativas profesionales y personales distintas que las empresas tienen que identificar e incorporar a sus organizaciones. Para enfrentarse al conjunto de los retos competitivos que encara la empresa guipuzcoana, Adegi ha desarrollado lo que denomina “Nueva Cultura de Empresa” y que, básicamente, persigue convertir las empresas en un proyecto compartido basado en la confianza de las personas que forman parte de las mismas.

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Pues bien, en la actualidad, para el periodo 2018-2021, este proyecto da un nuevo paso en lo que se ha venido en llamar el triángulo de oro y que contempla tres cometidos para Adegi: convertir a Gipuzkoa en un territorio de Nueva Cultura de Empresa; a Adegi en una plataforma de colaboración entre las empresas del territorio; y liderar la atracción del talento. Los tres ángulos de este triángulo de oro son los que hacen posible materializar el lema de Adegi: “mejor empresa, mejor empleo”. Para que una empresa pueda hacer realidad este tránsito hacia la “Nueva Cultura” hace falta un itinerario apoyado en contenidos prácticos que se ha venido desarrollando en Adegi y que constan de nueve pasos: definir los valores de la empresa; el compromiso del CEO en el cambio cultural; un cambio personal en el propio CEO; la alineación del equipo directivo; la alineación también de los mandos intermedios; la comunicación intensa a todas las personas de la empresa; un patrón de transparencia máxima; una participación intensa de las personas y, finalmente, que todo ello conforme una propuesta en la que todas las partes ganen.

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Adegi ha venido desarrollando una serie de actividades de sensibilización como ha sido la organización de foros y talleres internos, la recopilación y difusión de las mejores prácticas, la elaboración de videos, etc. Asimismo, ha trabajado intensamente en la cualificación de gerentes con el llamado programa e-gerentes y ha desarrollado una herramienta, Arraun, que sobre la base de 27 preguntas mide el grado de implantación de la “Nueva Cultura”. Pero si algo destaca de cara al futuro inmediato, es lo que el Director General de Adegi anunció como un nuevo paso: el proyecto de la “Fabrika”. Se trata, efectivamente, de un edificio nuevo, separado de la sede de Adegi, ubicado también en el parque de Miramón, que pretende convertirse en un centro de alto rendimiento en la transformación de la cultura de empresa.

 

Se trata, básicamente, de seguir haciendo lo mismo que se ha venido haciendo hasta ahora pero con más potencia y mayor intensidad. Una dimensión nueva que se apoya en cuatro dinámicas:

  • Industrializar: encontrar un espacio en el que se puedan desarrollar las muchas cosas que actualmente desarrolla Adegi en el desarrollo de la Nueva Cultura pero en un entorno y con unos medios específicamente diseñados para ello. Siguiendo el símil de los desarrolladores clásicos de la informática, seria pasar del garaje a la fábrica.
  • Hacerlo tangible, esto es, transformar en aplicaciones prácticas, valores y principios que actualmente solo son enunciados en un marco teórico.
  • Incorporar a los mejores tanto dentro como fuera del territorio para lo que se han empezado los contactos con toda clase de instituciones de todo ámbito para atraer visiones, actividades, proyectos que aporten valor.
  • Internacionalizar. La “Fabrika” busca convertirse en un referente internacional de transformación organizacional de las empresas para lo que está previsto la incorporación al Consejo Asesor de CEOs multinacionales del máximo nivel.
Adegi tiene claro que en las empresas guipuzcoanas que han implantado los parámetros de la “Nueva Cultura”, la rotación ha disminuido un 26%, el absentismo un 25%, mientras que la satisfacción de los clientes ha mejorado en más de un 30%.

 

Casos prácticos: La Gestión del Talento Diverso. El caso DE ANGULAS AGUINAGA. Ignacio Muñoz, CEO

 

 

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Tras explicar el origen de la empresa, el CEO de la compañía, Ignacio Muñoz, explica la profunda transformación que Angulas Aguinaga ha experimentado en los últimos años con la guía de su lema central: “la alimentación al servicio del consumidor”. Hacer realidad este lema supone trabajar con intensidad en dos ámbitos: el externo y el interno a la compañía.

 

En el ámbito externo, el de los consumidores, se requiere conocer muy bien los gustos de los clientes potenciales, trabajar con intensidad en el laboratorio de la empresa y encontrar y ofrecer una solución adecuada en innovación y calidad. Trabajando de esta manera, Angulas Aguinaga se ha propuesto ser un referente.

 

Con este objetivo, Angulas Aguinaga ha estructurado un proyecto de empresa que se apoya en los siguientes pilares:

 

  • La adecuada ubicación en el mercado. Angulas Aguinaga ha definido bien en qué mercado y con qué productos va a competir.
  • Los instrumentos con los que lo va a llevar a cabo y que son: una estructura financiera muy afinada; una innovación ganadora que haga que el consumidor identifique al producto de Angulas Aguinaga como el mejor del mercado; y una excelencia operativa: que las cosas se hagan de la mejor manera posible.
  • Asimismo, una organización superior y una comercialización óptima.
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Sin embargo, objetivos e instrumentos de este nivel requieren de las personas adecuadas y eso lleva a Ignacio Muñoz a abordar el segundo de los ámbitos en los que Angulas Aguinaga trabaja con intensidad: el ámbito interno; el ámbito del talento.

También aquí, en el ámbito interno de las personas, Angulas Aguinaga quiere ser un referente sobre la base de la conformación de equipos y, dentro de ellos, de personas a las que hay que cuidar y ayudar en su desarrollo.

Tampoco este objetivo interno se deja a la improvisación y en Angulas Aguinaga se ha desarrollado una estrategia que contempla los siguientes objetivos:

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  • Dotar a Angulas Aguinaga de la mejor organización para ser capaces de atraer a los mejores tanto de dentro de la empresa como de fuera de la misma o del país.
  • Trabajar de la manera más efectiva. Para ello es capital que las personas trabajen a gusto. Es el proyecto empresarial bien definido, bien enunciado, el que tiene que gustar y motivar a las personas que queremos atraer y, por lo tanto, el que tiene que guiar los procesos de selección.
  • Comunicar, comunicar y comunicar a todos y cada una de las personas que componen la organización.
  • Diseñar organigramas claros en los que estén bien definidos las instancias que toman las decisiones. En el caso de Angulas Aguinaga existen tres comités decisores: el de dirección, el de innovación y el de comercialización.
  • Contar con niveles funcionales homogéneos con una combinación fluida y operativa entre los operarios, los directivos y los mandos intermedios.
  • Establecer recorridos profesionales tipo que permitan a cada empleado visualizar cual puede ser el desplazamiento profesional al que puede aspirar. En Angulas Aguinaga existen tres recorridos tipo: el de managerial, el técnico y el propio de operarios y administrativos.
  • Contar con una estructura salarial adecuada que, en el caso de Angulas Aguinaga, les permite ofrecer unas retribuciones competitivas y también alineadas con la marcha de la empresa y el desempeño personal a través de un variable que es mayor dependiendo del nivel de responsabilidad.
  • Promover, finalmente, lo que se denomina “Cultura Aguinaga” que empieza por cuidar con esmero los procesos de selección, especialmente, de los jóvenes y sigue por el llamado “desarrollo Aguinaga” que mide comportamientos y actitudes de las personas y les ayudan a desarrollar los que van a necesitar, la “Academia Aguinaga” que es una estructura formativa interna que ayuda a transmitir de manera más efectiva los elementos clave de la cultura de la empresa o el “Bienestar Aguinaga” que promueve, no solo una escrupulosa prevención de riesgos laborales sino , más allá, la promoción de hábitos saludables.
El nivel de satisfacción de la plantilla de Aguinaga se puntuó, en una escala del 1 al 10, de 6,6 en 2017, de 7,8 en 2018 y de 8,3 en lo que va de 2019.