Maria Jesús Carazo, directora de Recursos Humanos de Ramondin

«Las claves son transparencia, comunicación y coherencia.  Sólo con el ejemplo se gana la confianza»

Por Jon Bilbao y Virginia Múgica (Departamento Jurídico Laboral Confebask)

Maria Jesús Carazo, directora de Recursos Humanos de Ramondin

Maria Jesús Carazo, directora de Recursos Humanos de Ramondin

Ramondin es una empresa buena en todo: en resultados, en procesos productivos y sobre todo, en el trato a las personas. Durante años han ido conformando un entorno laboral moderno y ágil, que responde a las necesidades de flexibilidad, y desarrollo profesional y personal.

Precisamente, una de las claves de su éxito es una gestión de Recursos Humanos muy completa, en la que se integra activamente la cadena de mando intermedia, promoviendo una comunicación interna  fluida, constante, cercana y pegada a sus intereses profesionales y personales.

En Ramondin reconocen que  la transparencia, la comunicación y la coherencia son varias de las piezas fundamentales sobre los que pivota ese proyecto común y compartido que es la empresa. De hecho, fue lo que les guio cuando, en pleno embate de la crisis, todos, también la dirección, decidieron aplicarse medidas difíciles a cambio de no realizar despidos. ‘No valen las palabras, sólo los hechos’, nos dice en esta entrevista Maria Jesús Carazo, la directora de RRHH de Ramondin. Y añade: ‘sólo con  el ejemplo del equipo directivo se gana la confianza’. Lo que van  a leer a continuación es una clase práctica de la aplicación de esos principios..

Pregunta: Qué es Ramondin , año de fundación, con cuántos trabajadores empezó y cuántos tiene ahora?

Respuesta: Ramondin fue fundada en 1890 en Ibarra, (Gipuzkoa), con una plantilla de 50 trabajadores. Hoy la firma posee cuatro centros productivos: Pais Vasco, USA, Argentina y Francia con cerca de 700 empleados.

P: ¿Cuándo decidieron que debía cambiar la forma de relacionarse en la empresa y por qué?

R: Desde que yo conozco la empresa sobre los años 80, las políticas de gestión de personas siempre han evolucionado teniendo en cuenta la mayor equidad posible, preocupándose porque las condiciones de las personas mejorasen según evolucionaba la empresa. Pero el cambio profundo se produjo a partir del año 2004.

P: Desde su experiencia, ¿qué ha hecho que se ‘derrumbe’ ese muro que tradicionalmente ha existido entre trabajadores y dirección

R: Sin duda la clave ha sido la transparencia. A través de ella se pudo conseguir una flexibilidad laboral (modelo alemán), que permitió el mantenimiento de los puestos de trabajo. Todos salimos fortalecidos. Un aspecto que ayudó notablemente al éxito de las medidas tomadas, fue que todas ellas fueron aplicadas a la totalidad de la plantilla incluida toda la Dirección de la Empresa. La coherencia y la adecuada comunicación se encargaron del resto. Sólo con el ejemplo se gana la confianza.

P: ¿Cómo definiría a día de hoy la relación dentro de la empresa con la plantilla? Y en esencia, ¿qué es lo que ha cambiado principalmente?

R: La relación es fluida, la comunicación y la transparencia siguen siendo los aspectos que cuidamos con mayor esmero, pero también la aplicación de políticas de gestión de personas, que han sido diseñadas para conformar un equipo de profesionales que mejore competencialmente, encontrando en Ramondin una empresa donde puede desarrollarse profesional y personalmente. Nos ayuda a conseguir que esta relación se mantenga.

P: ¿Cuáles han sido para vds los principales obstáculos? ¿Qué errores han detectado y qué cambiarían si tuvieran que empezar de nuevo?

R: El primer paso es dejar de vernos enfrentados. Una vez eliminado el muro que nos separa es más fácil llegar a entendimientos. No obstante, si la legislación en asuntos laborales hubiera evolucionado adaptándose a estos cambios todo hubiera sido mucho más sencillo.

P: Ese cambio en la forma de relacionarse en la empresa, ¿tiene reflejo en los resultados? ¿han podido evaluar-cifrar-concretar ese impacto positivo?

R: El año pasado realizamos una encuesta de Evaluación del Compromiso a todo el personal de la plantilla de Laguardia. Esta medición nos ha permitido evaluar no sólo las expectativas que tiene el personal sino también como están de satisfechos con ellas. El resultado ha sido positivo, no hemos encontrado grandes diferencias entre unas generaciones y otras, pero sí hemos observado cómo aspectos relativos a los horarios y a la seguridad laboral resultan relevantes para la plantilla. Ello está muy relacionado con lo que está demandando la sociedad en general e incluso lo que ya poseen otros países europeos, especialmente en materia de conciliación. A nosotros esta información nos servirá para seguir trabajando sobre estas líneas.

P: ¿Tiene el nuevo modelo de RRLL posibilidad de extenderse?

R: Creo que la legislación tiene que hacer un esfuerzo para ayudar a su implantación. Sigue habiendo grandes lagunas en aspectos como la flexibilidad que es necesario implantar si queremos seguir creciendo a nivel internacional.

P: ¿Diría que el nuevo modelo de RRLL se está abriendo camino en Euskadi?

R: Mi opinión es que sí. Por lo que yo percibo, en muchas empresas de Euskadi se está prestando especial atención a las relaciones laborales, y el avance es positivo. Yo creo que Euskadi es puntera en muchos aspectos dentro del estado español, y aquí puede demostrar una vez más que está abriendo camino. Si queremos seguir conservando y atrayendo el capital humano tenemos que avanzar así.

P: ¿Cree Vd que entre los empresarios/as vasco/as falta todavía ‘cultura del entendimiento’ con la  plantilla? Parece que lo que más recelo suscita siempre es lo de la transparencia en la gestión…

R: Aunque la cultura del entendimiento está mejorando notablemente, siempre es deseable avanzar en su mejora. En ocasiones cuesta comunicar ciertos aspectos relevantes de la empresa a la parte social, pero respetando los asuntos más confidenciales, la transparencia debe trasladarse a nuestros empleados.

P: Si tuviera que lanzar un mensaje sobre el nuevo modelo de RRLL , y una vez que Vds. lo han probado  en su propia empresa, ¿qué les diría a los que todavía hoy no lo ven claro?

R: Mi opinión es que las empresas tenemos que avanzar en este camino. Hay que conseguir una relación fluida y profesional Debemos desarrollar una estrategia social proactiva y tenemos que convertir a la Línea de Mando de la empresa en el canal de trasmisión de las inquietudes y demandas de la plantilla, sin menoscabar por ello el papel de los representantes sindicales.